文章来源丨零售新逻辑
作者丨秦季章
树干是树的主体，大树以树干为支撑。服务犹如树干，支撑起零售银行之树。所谓服务，是银行整合各种资源，通过各支队伍，借助各种渠道，将各种产品提供给客户的过程。广义看，银行属于服务业，所有经营管理行为都可称之为服务。狭义看，服务是指面向客户的信息交流及产品交付行为，涉及服务渠道、服务队伍、服务管理以及产品与增值服务等诸多要素。这些要素既与服务相关，又与营销相关，这里探讨服务，针对的是其中关系客户体验的部分；产品与增值服务更多偏重营销性质，故不纳入探讨之列。这样，零售转型抓服务，应重点围绕服务渠道、服务队伍及服务管理三要素。
【资料图】
零售转型应当以服务为上。所谓服务为上，就是强调要在零售转型中将提升服务水平作为长久之计。中小银行的零售客户多为多年的老客户，不少还是信用社时期开拓的客户，客户忠诚度比较高，对银行服务比较满意。从这个意义上说，中小银行的零售客户服务水平起点并不差。但是，随着零售转型后客群的增加特别是高端客群的增加以及财富管理体系的建立，中小银行的客户服务面临诸多挑战，需要通过有效管理，夯实服务基础，形成服务口碑。
为什么零售转型
需要立足长远特别重视抓好服务呢？
银行的客户普遍关心银行能够给其带来的利益，虽然敏感程度略有差异。譬如，都希望存款利息和理财的收益高一点，贷款定价低一点，各种优惠和礼品多一点。面对客户的逐利性，银行或多或少都要让利给客户，银行同业之间这方面的同质化竞争不可避免。
实践表明，服务优质的银行在价格战中可以享受到溢价，即收益率低于同业的财富管理产品或者利率高于同业的个贷或信用卡产品，同样能够实现销售并享有较高的市场份额。如此，这些银行就可获得高出同业的收益，提高盈利能力。
优质服务之所以能够产生溢价，就在于优质服务本身对于客户的价值。银行主要由客户经理提供优质服务，离不开通过热情周到贴心的各种服务，给客户好的体验和感受；送给客户满意的礼品，或者安排客户参加各种优惠活动；帮助客户解决问题，包括银行业务之外的问题。这些服务不仅给客户带来实在的利益，而且给客户带来心理的满足与愉悦感，并与客户建立“人情”关系。中国是一个“人情”社会，对金钱利益讳莫如深，且注重礼尚往来。因此，银行客户经理在服务客户过程中与客户发展出来的“人情”，促使客户能够接受收益率较低的财富管理产品或者利率较高的贷款产品。
优质服务的溢价也是有限度的，超过了一定的限度，“人情”抵不过利益。以理财产品为例，有享受服务溢价的银行进行过这样一个测试：在手机银行上将几支理财产品的收益率逐次减少5BP，观察其销量，最后发现销量下滑的拐点出现在下调25BP之后，由此得出结论，优质服务溢价在20BP以内，即当本行理财产品收益率比同业低20BP，其销量能够维持在较为正常的水平，对其销量、竞争力、市场份额不会有明显的难以承受的影响。
按照服务溢价为20BP测算，一个理财1000亿的银行，通过改善服务获得服务溢价，即可以增加2亿的利润；如果超过万亿，则可多盈利数十亿，这即使对大银行来说也是相当可观的。由此可见，优质服务不仅仅有利于银行获取和留住客户，还能给银行直接带来盈利，银行零售转型以服务为上理所当然。
零售转型初期，中小银行获取和经营客户尤其是中高端客户，不得不依靠高收益产品。以招行为例，2005年开始零售转型，利用理财产品获取金葵花客户（AUM50万以上），当时同业几乎都没有发行理财产品，招行的理财产品实际上与存款竞争，收益率优势自然十分明显，因此获得了大量的中高端客户。2007年启动私人银行业务后，靠以房地产和政府平台为底层资产的信托产品获取私人银行客户（AUM1000万以上），当时房地产和政府平台处于快速发展期，其资产不仅风险小而且收益率高，对高净值客户很有吸引力，几年时间招行的私人银行客户即超过国有银行，雄踞国内同业第一。据粗略统计，2007年之后的10年间，招行给私人银行客户提供的这类信托产品发行量上万亿，余额4000多亿，给客户创造收益数千亿。如果不是给客户带来如此高的收益，很难想象招行作为一个客户基数和机构、人员、存款体量不到国有大行三分之一的股份制银行，在各家银行都不遗余力获取最高端客户的争夺战中，能够后来居上，拔得头筹。不仅招行如此，其他银行零售转型之初，同样依靠各类高收益率产品获取和经营客户，可以说没有一家银行例外。
然而，银行从业者一般都懂得这样一个基本道理：商业银行是经营风险的行业，靠承担风险获取收益，而收益与风险是匹配的，低风险意味着低收益，高收益意味着高风险。给客户提供高收益产品，意味着相应的底层资产风险也高。虽然按照资管新规，这类产品属于代客理财，风险应当由客户承担，银行应当打破刚兑。但实际上客户仍预期银行刚性兑付，而银行尤其是品牌与实力弱的中小银行，顾虑自身信誉及可能引发危机，不得不尽力避免出现产品亏损。所以，银行开发高收益产品，本应配置高风险资产，但不能提高风险偏好。这样，客户希望高收益而不愿承担高风险，银行期望低风险但不得不给出高收益，结果只能是银行让渡收益，银行的盈利能力得不到保障。不仅如此，随着同业竞争和优质资产荒加剧，银行低风险的愿望事实上渐行渐远，被动走向高风险、低盈利的困境。这与零售本身所具备的低风险、高盈利的潜力是背离的，长此以往，银行不会成于零售转型，而会毁于零售转型。
出路何在？只有一条路，这就是靠优质服务替代高收益产品。如上所述，优质服务可以让银行享受到服务溢价，产品收益率比同业低20BP以内还能维持销量。这有利于银行组织资产时平衡风险与收益，并有利于平衡客户利益和银行利益。
总之，从走出高收益产品致命陷阱的角度看，银行也应该以服务为上。
众所周知，银行所属行业为服务业。银行作为服务业的属性，决定了银行必须把优质服务摆在上位。
服务业包括哪些？根据我国产业划分，农业为第一产业，工业为第二产业，服务业为第三产业，涵盖工业与农业之外的所有行业。另据世界贸易组织统计和信息系统局（SISD）的国际服务贸易分类表，国际服务贸易分为11大类142个服务项目，这个分类表基本上包括了服务业的主要范围：商业服务、通信服务、建筑及有关工程服务、销售服务、教育服务、环境服务、金融服务、健康与社会服务、娱乐文化与体育服务、运输服务。
一般而言，服务业有这样一些比较明显的特征：无形性，不像农业、工业生产的产品，服务在体验之前是看不见摸不着的；依赖性，服务依赖于服务人员，甚至可以是服务与服务人员是统一而不可分离的；不确定性，不同的人甚至同一个人的服务质量是不一样的。对于银行服务而言，这些特征更加鲜明。
正是由于服务的这些特点，要保证好的服务质量并不是一件容易的事情。而也正是由于不容易，一旦谁做到了优质服务，就能成为核心竞争力。在服务业，要想成为佼佼者，服务质量好是必不可少的条件。很多脱颖而出的优秀企业，成功的奥秘就是比同行更好的服务，如进入商学院经典案例的日本的7-11、美国的西南航空、中国的海底捞等等。
在银行的核心竞争力中，服务同样是最重要的选项。没有任何一家好银行的服务差，服务差的银行不可能成为好银行。客户是否选择一家银行或留在一家银行，排在首位的因素是这家银行的服务好坏。招行被认为是国内服务最好的银行之一，问客户为什么对招行情有独钟，共同的答案是招行的服务好；很多客户连借记卡贷记卡都没有区分，就毫不犹豫地办卡，就是因为听说招行的服务好。招行内部和业内都公认，服务是招行的金字招牌、无价之宝，给招行带来了难以估量的经营价值与竞争优势。
银行产品同质化程度很高，即使有新产品问世，同业很快就会模仿跟进，用不了多久即回归同质化竞争。而服务由于其无形性、依赖性、不确定性等特征，很难完全复制，在复制过程中，即使做到了形似，也难以做到神似。银行做到服务好某种意义上比做到业绩好还难，需要立足自身客群、队伍、渠道、产品等实际，体系化设计并精细化落地，假以时日，才能沉淀为核心竞争力。而且，优质服务做到不易，保持更不易，必须始终坚持问题导向，不断迭代提升。
银行的服务业属性，决定了银行之间的竞争首先或者根本是服务的竞争，一家银行只有做到优质服务，才能立于不败之地。服务竞争不如业务那么直观直接，服务管理不如业务那么立竿见影。正因为如此，不少银行管理层对于服务和服务管理的意义、特点并未准确把握，在抓服务上重视与投入不够，这是零售转型中应当着重解决的问题。
